«Руководитель строительства группы объектов» на курсах повышения квалификации

Руководитель строительства группы объектов

Дистанционный курс повышения квалификации для руководителей строительства группы объектов (Program Managers) — управленческой позиции, специализирующейся на координации нескольких связанных строительных проектов в рамках единой программы. В отличие от руководителя отдельного проекта (Project Manager, рассматривается в курсе id 4064) — здесь рассматривается работа более высокого управленческого уровня: управление программой как совокупностью взаимосвязанных проектов, объединённых общей стратегической целью. Программа охватывает методологию программного управления (по стандартам PMI Program Management Standard, российский ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»), специфику программ в строительстве (комплексное жилищное строительство, инфраструктурные мегапроекты, программа реновации, программа КРТ), координацию между связанными проектами, общие ресурсы, межпроектные риски, отчётность перед собственниками программы. Программа адресована руководителям программ в крупных девелоперских и подрядных компаниях, у технических заказчиков. По окончании выдаётся удостоверение установленного образца с регистрацией в ФИС ФРДО.

Программа — следующий уровень после проекта

Программа в проектном управлении — это совокупность взаимосвязанных проектов, объединённых общей стратегической целью, и сопутствующей операционной деятельностью. Программа отличается от просто набора независимых проектов наличием синергии — общий результат программы превышает сумму результатов отдельных проектов за счёт координированной реализации. Типовые программы в строительной отрасли: комплексное жилищное строительство (большой жилой комплекс из нескольких корпусов и очередей), инфраструктурный мегапроект (мост со всеми подъездами, развязками, путепроводами), городская программа реновации (снос целого квартала с переселением жителей и строительством нового жилья), программа комплексного развития территорий (КРТ) — комплексное обустройство большой территории с разными типами объектов.

Руководитель программы строительства (Program Manager) — следующая ступень в управленческой иерархии после руководителя проекта (Project Manager). В отличие от Project Manager, отвечающего за один конкретный проект (один объект, один контракт), Program Manager управляет совокупностью связанных проектов как единым целым. Это требует более широких компетенций — стратегическое мышление, способность координировать работу нескольких Project Managers, управление общими ресурсами программы, разрешение конфликтов интересов между проектами. Карьерная лестница в управлении: Project Manager (один проект) → Senior Project Manager (большие или сложные проекты) → Program Manager (программа из связанных проектов) → Portfolio Manager (портфель всех проектов компании). Эта программа фокусируется именно на ступени Program Manager.

Что входит в программу повышения квалификации

Программа как форма организации строительной деятельности. Программа начинается с понимания концепции программы по международным стандартам. Определение программы по PMI The Standard for Program Management — совокупность взаимосвязанных проектов, объединённых общей стратегической целью, управляемых координированно для получения преимуществ, недоступных при отдельном управлении проектами. Отличия программы от проекта — длиннее срок (программа может растянуться на 5-15 лет, проект обычно 1-5 лет); шире охват (программа включает несколько объектов или функциональных блоков); сложнее структура управления (несколько уровней руководителей внутри программы); большее количество стейкхолдеров. Отличия программы от портфеля — программа имеет общую стратегическую цель, объединяющую проекты; портфель — это совокупность проектов и программ, отбираемых по критериям инвестиционной привлекательности без обязательной общей цели. Типовая структура программы — спонсор программы (топ-менеджмент или собственники), руководитель программы (Program Manager), офис программы (Program Management Office), руководители проектов в составе программы (Project Managers), функциональные менеджеры (по техническим вопросам, по закупкам, по правовым вопросам), команды проектов.

Методология программного управления. Программа разбирает методологию по PMI The Standard for Program Management и ГОСТ Р 54871-2011. Жизненный цикл программы — этапы от определения программы до завершения. Определение программы — формализация стратегической цели, обоснование выбора программного подхода, формирование высокоуровневого плана. Разработка программы — детальная проработка плана управления программой, формирование структуры проектов в составе программы. Реализация программы — координированное управление всеми проектами, получение запланированных преимуществ. Закрытие программы — формальное завершение с подведением итогов. Процессные группы программного управления — стратегическое согласование, управление жизненным циклом, управление преимуществами, управление стейкхолдерами, управление руководством. Функциональные области — стратегическое согласование с целями компании, управление преимуществами (Benefits Management), управление стейкхолдерами, управление руководством, управление жизненным циклом, управление управлением (Management of Governance).

Типы программ в строительстве. Программа разбирает основные типы строительных программ. Комплексное жилищное строительство — крупные жилые комплексы из нескольких корпусов и очередей; например, ЖК «Селигер» (ПИК) из десятков корпусов, ЖК «Самолёт-Город» и аналогичные мегапроекты. Особенности — единая концепция благоустройства, единая инфраструктура (детские сады, школы, поликлиники), общие инженерные сети, единая маркетинговая стратегия. Инфраструктурные мегапроекты — мосты со всеми подъездами и развязками (например, Крымский мост со всей инфраструктурой), путепроводы, тоннели, развязки в составе единых комплексов; объекты транспорта (аэропорты, порты, железнодорожные узлы), энергетические комплексы. Программы реновации — московская программа реновации жилищного фонда; программы расселения аварийного жилья по ФЗ-185 в разных регионах России. Программы комплексного развития территорий (КРТ) — реализуются по ФЗ о КРТ в крупных городах; комплексная замена устаревших жилых районов и промышленных зон современными комплексами с социальной инфраструктурой. Корпоративные строительные программы — для крупных корпоративных заказчиков, реализующих программы развития своих производственных мощностей (промышленные комплексы), розничной сети (торговые точки), сети услуг (медицинские клиники, фитнес-центры).

Координация между связанными проектами. Центральная задача Program Manager. Программа разбирает практические аспекты. Регулярные координационные совещания — еженедельные или двухнедельные с участием всех руководителей проектов в программе, ключевых функциональных менеджеров; общее обсуждение состояния каждого проекта, выявление взаимных зависимостей и конфликтов, согласование решений. Управление общим календарным графиком программы — интегрированный график, учитывающий взаимосвязи между проектами; критический путь не отдельного проекта, а программы в целом. Координация общих интерфейсов — точки взаимодействия между проектами (общие инженерные системы, общий благоустроенный участок, общие подъездные пути, общая социальная инфраструктура). Управление общими ресурсами программы — общая строительная техника, общие команды специализированных подрядчиков, общий бюджет программы; распределение ресурсов между проектами для общей эффективности. Управление конфликтами интересов между проектами — за общие ресурсы, за приоритетность, за финансирование; разрешение через обсуждение, согласование или решение руководителя программы.

Общие ресурсы и инфраструктура программы. Программа разбирает специфические аспекты управления общими ресурсами. Общая строительная инфраструктура — общий бытовой городок для всех проектов программы, общие складские площадки, общие временные сети электроснабжения и водоснабжения; экономия на масштабе. Общие подрядные организации — крупные подрядчики, работающие на всех или нескольких проектах программы; обычно более выгодные условия за счёт объёма работ. Общая логистика — координированная доставка материалов на разные проекты с оптимизацией маршрутов и графика; единые контракты с поставщиками с лучшими условиями. Общий технический контроль и охрана труда — единая корпоративная политика, общий инспектор охраны труда на программу. Общие финансовые ресурсы — общая кредитная линия программы вместо отдельных кредитов для каждого проекта, что обычно выгоднее по процентным ставкам. Общая команда проектного управления — общий PMO (Program Management Office) с поддержкой для всех Project Managers в составе программы.

Межпроектные риски. Программа разбирает специфику межпроектных рисков, отличающих программу от просто набора проектов. Каскадные риски — проблема в одном проекте может повлиять на другие проекты программы (задержка одного проекта влияет на смежные через общие интерфейсы). Риски синергии — недостижение запланированной синергии программы из-за проблем координации. Концентрация рисков — несколько проектов с одним подрядчиком (банкротство подрядчика влияет на все его проекты), с одним поставщиком, в одной географической зоне. Стратегические риски программы — изменение рыночных условий с потерей стратегической ценности программы. Операционные риски на уровне программы — недостаточная пропускная способность общей инфраструктуры, проблемы с общими ресурсами. Стратегии управления — диверсификация (распределение подрядчиков, поставщиков), резервирование общих ресурсов, гибкое управление с возможностью переподчинения проектов другим Program Managers при необходимости. Регулярный мониторинг межпроектных рисков на уровне руководителя программы.

Экономика программы. Финансовое управление программой. Программа разбирает. Бюджет программы — общий бюджет всех проектов плюс отдельный бюджет на программные функции (PMO, координация, общая инфраструктура); типично 5-10% от стоимости проектов на программное управление. Сводный учёт и отчётность по программе — консолидация финансовых результатов всех проектов, общая отчётность для собственников программы. Метод освоенного объёма (EVM) на уровне программы — расчёт EVM-показателей для программы в целом, что даёт интегрированный взгляд на состояние программы. Управление денежными потоками на уровне программы — координация поступлений и расходов всех проектов, оптимизация общего рабочего капитала. Финансирование программы — общая кредитная линия, проектное финансирование под программу целиком (более крупные суммы с лучшими условиями). Особенности эскроу для программ долевого жилищного строительства — отдельные эскроу-счета для каждого корпуса, но общая стратегия раскрытия по мере сдачи. Налоговое планирование на уровне программы.

Специальные функции программного управления. Программа разбирает специфические функции и роли. Директор программы (Program Director) — высокая позиция в крупных программах с собственным штабом управления. Program Management Office (PMO) — выделенное офисное подразделение программы с собственным руководителем и сотрудниками; методическая и операционная поддержка всех руководителей проектов в программе. Координационные комитеты — регулярные органы согласования решений с участием спонсора программы, руководителя программы, ключевых стейкхолдеров. Управление преимуществами (Benefits Management) — отдельный процесс отслеживания получения программой запланированных преимуществ (сверх результатов отдельных проектов); ключевой показатель успешности программного подхода. Управление коммуникациями на уровне программы — общая коммуникационная стратегия для всех проектов, единый бренд программы (особенно важно для крупных девелоперских проектов).

Отчётность перед собственниками программы. Руководитель программы регулярно отчитывается перед собственниками программы (топ-менеджмент компании, инвесторы, государственные органы для государственных программ). Программа разбирает. Виды отчётности — оперативные (еженедельные, ежемесячные) с краткими показателями состояния всех проектов и программы в целом; тактические (квартальные) с подробным анализом результатов; стратегические (полугодовые, годовые) с оценкой получения запланированных преимуществ. Форматы отчётности — дашборды с ключевыми показателями для оперативного просмотра, презентации для совещаний с собственниками, текстовые отчёты для официальной документации. Содержание отчётности — состояние каждого проекта (сроки, бюджет, риски), интегрированное состояние программы, прогресс получения преимуществ программы, ключевые риски и проблемы, требующие решения собственников, предложения по корректировке программы. Презентация программы перед спонсорами и инвесторами — особо ответственная форма отчётности с серьёзными требованиями к качеству материалов.

Цифровизация управления программой. Современный Program Manager активно использует цифровые технологии. Корпоративные системы управления проектами (Enterprise PM Systems) — интегрированные системы с возможностью управления портфелями, программами, проектами; российские разработки (модули в крупных ERP-системах от 1С, Galaktika) после ухода Oracle Primavera. BIM-технологии для координации программ — общая информационная модель всех объектов программы (например, общая модель ЖК или инфраструктурного комплекса) с возможностью комплексного анализа; российские BIM-системы. CDE (Common Data Environment) на уровне программы — единая среда совместной работы всех участников всех проектов программы. Дашборды состояния программы — наглядные системы визуализации ключевых показателей в реальном времени; российские BI-системы (Visiology, Datalens от Яндекс). Цифровое моделирование рисков программы — современные подходы к моделированию каскадных рисков через стохастическое моделирование (Monte Carlo).

Типовые ошибки руководителей программ. Программа разбирает типовые ошибки и пути их предотвращения. Управление программой как набором независимых проектов — потеря синергии программного подхода; необходимо постоянно отслеживать межпроектные взаимосвязи и обеспечивать координацию. Недостаточное стратегическое планирование — фокус на оперативном управлении в ущерб стратегическому видению программы. Слабая команда — попытка управлять программой без достаточно квалифицированных Project Managers под собой; перегрузка руководителя программы оперативными вопросами. Игнорирование межпроектных рисков — попытка ограничиться отдельным риск-менеджментом каждого проекта без учёта общих рисков программы. Слабые коммуникации с собственниками — недостаточная отчётность приводит к неожиданным проблемам и потере доверия. Отсутствие извлечения уроков — повторение тех же ошибок в новых программах.

Как организован дистанционный формат обучения

Обучение проходит полностью онлайн на учебной платформе. Слушатель получает доступ к лекционному материалу в виде структурированных текстов с гиперссылками на нормативные акты (ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой», ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», профстандарт 16.030 «Специалист в области управления проектами», СП 48.13330.2019), презентациям с кейсами реальных программ в российской строительной отрасли (программа реновации Москвы, КРТ в Санкт-Петербурге, крупные жилищные программы лидеров рынка), образцам ключевых документов программы (устав программы, план управления программой, реестр преимуществ, координационные планы). Промежуточные тесты после каждого модуля. Итоговая аттестация — тест из 30–40 вопросов по всему курсу. Срок обучения гибкий — типичный темп освоения 256-часовой программы 4–6 недель.

Для слушателей предусмотрена консультационная поддержка преподавателей-практиков с опытом работы Program Managers в крупных российских строительных и девелоперских компаниях. Удостоверение установленного образца отправляется почтой России после успешной сдачи итогового тестирования и оплаты обучения, регистрируется в ФИС ФРДО.

Сколько зарабатывают руководители программ строительства

Руководители программ (Program Managers) — высокооплачиваемая категория, существенно выше Project Managers. Program Manager средней программы — от 400 000 до 700 000 рублей в месяц плюс серьёзные бонусы за результаты программы. Program Manager крупной программы у крупного девелопера — от 600 000 до 1 200 000 рублей плюс премии за достижение целей программы. Директор крупной программы (например, программа реновации крупного жилого квартала, инфраструктурный мегапроект) — от 800 000 до 2 000 000 рублей плюс участие в распределении прибыли. Карьерные перспективы — переход к управлению портфелями проектов компании (Portfolio Manager) с компенсацией от 1 000 000 рублей в месяц, переход в директорские позиции (директор по строительству крупного девелопера), переход в крупные международные инжиниринговые компании на руководящие позиции по программам в России.

Готовы пройти обучение?

Курс «Руководитель строительства группы объектов» проводится дистанционно, без отрыва от работы. Программа — 256 академических часов, формат — самостоятельное освоение материала с поддержкой преподавателей-практиков, итоговая аттестация — тест. По окончании выдаётся удостоверение установленного образца с регистрацией в ФИС ФРДО. Записаться можно через форму на сайте или по телефону. Менеджер свяжется с вами в течение рабочего дня для уточнения деталей и оформления договора.

Программа «Руководитель строительства группы объектов»

Программа охватывает Programme Management в строительстве: