ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ

«Управление проектами в строительстве» на курсах повышения квалификации

Удостоверение о повышении квалификации установленного образца с занесением в ФИС ФРДО. Без отрыва от работы.

Ответим на все вопросы по обучению

Узнать подробности

Написать в МАКС

Удостоверение

установленного образца

Запись в ФИС ФРДО

госреестр Рособрнадзора

От 16 часов

72 / 144 / 256 ч

Доставка по РФ

оригиналы курьером

Стоимость обучения

9 900 ₽ 11900 ₽ -30%

Рассрочка 825 ₽/мес на 12 месяцев без процентов

Договор и закрывающие документы

Внесение в ФИС ФРДО

Скан в день оплаты

Доставка по России

Бесплатная консультация

Менеджер свяжется в течение 15 минут · Без обязательств

8 800 550-24-62

О курсе

Управление проектами в строительстве

Программа повышения квалификации для руководителей строительных проектов, ГИП, директоров по строительству, заместителей генеральных директоров, владеющих проектным управлением. Курс охватывает методологии управления проектами — PMBoK (Project Management Body of Knowledge от PMI), PRINCE2, ISO 21500, гибкие методологии Agile/Scrum, отечественные стандарты ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Разбираются практические инструменты — устав проекта, WBS, диаграммы Ганта, сетевые графики, бюджет, реестр рисков, отчётность стейкхолдерам. По итогам выдаётся удостоверение о повышении квалификации с регистрацией в ФИС ФИС ФРДО.

Кому нужна

Руководителям проектов, ГИП, директорам по строительству, заместителям генеральных директоров

Нормативная база

PMBoK 7th ed., PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ Р 54869-2011, СП 48.13330

Объём программы

256 академических часов в дистанционном формате

Документ

Удостоверение о повышении квалификации, регистрация в ФИС ФИС ФРДО

Зачем нужен курс

Управление проектами — системная дисциплина с десятилетиями накопленного опыта и развитыми методологиями. Применительно к строительству — это управление сроками, бюджетом, качеством, ресурсами, рисками, заинтересованными сторонами в ходе сложных многолетних проектов. Руководитель строительного проекта — это не просто прораб, а менеджер высокого уровня, координирующий работу проектировщиков, генподрядчиков, субподрядчиков, поставщиков, заказчика, надзорных органов. Качество проектного управления напрямую определяет успех или провал стройки.

Курс даёт системную подготовку по современному проектному управлению — методологиям PMBoK, PRINCE2, ISO 21500; российским ГОСТ Р по проектному менеджменту; инструментам управления (устав проекта, WBS, графики, бюджет, риски, изменения); работе со стейкхолдерами и коммуникациями; программным инструментам (Microsoft Project, Primavera, Spider Project). Разбираются особенности применения в строительной отрасли с её длительными циклами и неопределённостями.

Тройной треугольник проекта

Любой проект — это баланс между качеством, сроками и стоимостью. Изменить одну из вершин нельзя без влияния на другие: ускорить сроки — значит увеличить стоимость или снизить качество. Хороший проектный менеджер умеет балансировать эти три ограничения с учётом приоритетов заказчика.

Где работают выпускники программы

Руководители строительных проектов востребованы во всех крупных организациях отрасли.

Девелоперские компании — ПИК, «Самолёт», «ЛСР», «Эталон», «Гранель», МР Групп, «Главстрой», «ДОМ.РФ», «А101», «Инград», региональные девелоперы.
Промышленные генподрядчики — «Стройтрансгаз», «Газстройпром», «Велесстрой», «Энергостройинвест», «Стройгазмонтаж», «Атомстройэкспорт».
Инфраструктурные подрядчики — «Автобан», «Мостострой-11», «Трансстроймеханизация», ВАД, «Мосинжпроект», «Метрострой Северной Столицы».
Дирекции капитального строительства промышленных корпораций — Газпром, Роснефть, Лукойл, Норникель, СИБУР, Северсталь, Русал, ОАО «РЖД», Россети, Росатом.
Государственные дирекции — ФКУ «Дирекция Минстроя России», региональные дирекции, корпоративные дирекции, ФКУ «Ространсмодернизация» (Минтранс).
Проектные институты как ГИП по конкретным объектам — Метрогипротранс, Мосгипротранс, Гипромез, ЦНИИпромзданий, региональные институты.
Консалтинговые компании по управлению проектами — PMSoft, Spider Project Россия, «Деловой профиль», региональные.

Что входит в программу обучения

Методологии управления проектами

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — стандарт от Project Management Institute (PMI, США), наиболее распространённый в мире и в российских корпорациях. Последняя 7-я редакция (2021 г.) с принципиально новой структурой — 12 принципов и 8 областей деятельности (вместо 49 процессов в 6-й редакции). Сертификация PMP (Project Management Professional) от PMI. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) — британский стандарт от AXELOS, активно применяется в европейских и некоторых российских проектах. ISO 21500 «Руководство по управлению проектами» — международный стандарт, гармонизированный с PMBoK. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» — российский национальный стандарт. ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». Agile/Scrum — гибкие методологии, традиционно из ИТ, постепенно проникают в строительство (особенно в отделочные работы и типовое домостроение).

Инициация и планирование проекта

Устав проекта (Project Charter) — основополагающий документ, формализующий запуск проекта. Содержит цели, результаты, ограничения, ключевых стейкхолдеров, бюджетную оценку, сроки, назначение руководителя проекта с полномочиями. Утверждается заказчиком (спонсором). Структурная декомпозиция работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая разбивка проекта на управляемые блоки до уровня пакетов работ (work packages), назначаемых конкретным исполнителям. Каждый пакет имеет описание, бюджет, сроки, ответственного. Календарное планирование — разработка графика работ с учётом длительности, технологических связей, ресурсов. Виды графиков — линейные (Ганта), сетевые с расчётом критического пути, циклограммы. Ресурсное планирование — материалы, рабочая сила, машины. Финансовое планирование — бюджет по статьям и по этапам.

Управление рисками

Риск — событие или условие, которое в случае возникновения окажет положительное или отрицательное влияние на цели проекта. Процесс управления рисками. 1) Идентификация рисков — выявление потенциальных рисков мозговым штурмом, опросом экспертов, анализом аналогов. Типичные риски в строительстве — срыв сроков поставки материалов, банкротство субподрядчика, форс-мажор (стихийные бедствия, санкции), ошибки в проекте, отступления от технологии, инфляция цен, изменения нормативов, претензии регуляторов. 2) Качественный анализ рисков — оценка вероятности и влияния по шкале (низкая, средняя, высокая) с построением матрицы рисков. 3) Количественный анализ — расчёт денежного эквивалента риска. Метод Монте-Карло для стохастической оценки. 4) Планирование реагирования — стратегии (избежать, передать, снизить, принять для негативных рисков; использовать, разделить, усилить, принять для позитивных) и конкретные действия. 5) Мониторинг рисков — регулярное обновление реестра рисков, отслеживание индикаторов, реакция на возникающие риски. Реестр рисков — основной документ с каждым риском, его оценкой, планом реагирования, ответственным.

Управление стейкхолдерами и коммуникациями

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) строительного проекта — заказчик (инвестор, девелопер), технический заказчик, проектировщик, генподрядчик, субподрядчики, поставщики, надзорные органы (Госстройнадзор, Главгосэкспертиза, Ростехнадзор), эксплуатирующая организация, конечные пользователи (жители, арендаторы), местные власти, общественные группы. Идентификация стейкхолдеров — выявление всех, кто влияет на проект или подвергается его влиянию. Оценка по матрице «влияние/интерес». Стратегии работы — активно управлять (высокое влияние, высокий интерес), постоянно информировать (высокое влияние, низкий интерес), удерживать удовлетворёнными (низкое влияние, высокий интерес), мониторить (низкое влияние, низкий интерес). План коммуникаций — кто, что, когда, как получает информацию о проекте. Отчётность для спонсора — еженедельная или ежемесячная по статусу. Отчётность для контролирующих органов — согласно нормативам.

Управление изменениями

Изменения — неизбежная часть любого крупного строительного проекта. Виды изменений — изменения проектной документации (по инициативе заказчика, проектировщика, эксплуатирующей организации); изменения объёмов работ; изменения сроков; изменения бюджета; изменения состава работ. Процесс управления изменениями. 1) Запрос на изменение — оформление с описанием, обоснованием, оценкой влияния. 2) Анализ влияния — на сроки, бюджет, качество, риски. 3) Совет по изменениям (Change Control Board, CCB) — коллегиальное рассмотрение и принятие решений. 4) Реализация одобренных изменений с документированием. 5) Обновление базовых планов проекта (baseline). 6) Информирование всех заинтересованных сторон. Документация изменений — реестр изменений, журнал решений, дополнительные соглашения к договорам.

Программные инструменты управления проектами

Microsoft Project (Microsoft, продолжает поставки в РФ через дистрибьюторов) — наиболее распространённая программа в корпоративном секторе. Версии Standard, Professional, Project Online (облачная). Функционал — календарное планирование, ресурсное планирование, бюджет, отчётность. Primavera P6 (Oracle) — флагман для управления крупными проектами и программами. Применяется на нефтегазовых, инфраструктурных мегапроектах. Spider Project (отечественная разработка ООО «Спайдер Проджект») — активно конкурирует с Primavera, внедряется в государственных и корпоративных стройках. Asta Powerproject (Великобритания) — дорожное строительство. Облачные системы Wrike (российский разработчик), Bitrix24, Asana, Trello — для небольших проектов и Agile-команд. Системы класса Project Portfolio Management (PPM) для управления портфелями проектов — Planview, Clarity, отечественные «Планы.ру», «Адванта». PowerBI, Tableau, Qlik для dashboards и аналитики.

Сколько зарабатывают руководители проектов в строительстве

Должность	Москва и СПб	Регионы-миллионники
Координатор проекта / помощник менеджера	120–195 тыс. ₽	90–145 тыс. ₽
Менеджер проекта (Project Manager)	180–290 тыс. ₽	130–215 тыс. ₽
Старший менеджер проекта	230–375 тыс. ₽	170–275 тыс. ₽
Руководитель строительного проекта	290–470 тыс. ₽	210–340 тыс. ₽
Главный инженер проекта (ГИП)	270–440 тыс. ₽	200–325 тыс. ₽
Директор по управлению проектами / Программный менеджер	400–650 тыс. ₽	290–470 тыс. ₽

Руководители проектов с сертификатом PMP (Project Management Professional) от PMI — узкая высокооплачиваемая ниша; ставки на 30–50% выше, чем у несертифицированных. На крупных промышленных стройках (НПЗ, ГПЗ, СПГ-заводы) руководители проектов — 500–800 тысяч в месяц. Руководители крупных девелоперских проектов с успешным портфолио — 600 тысяч — 1,5 миллиона рублей.

Что вы освоите на курсе

Применять PMBoK 7-й редакции в строительных проектах.
Применять PRINCE2 и ISO 21500.
Использовать ГОСТ Р 54869-2011 и связанные стандарты.
Разрабатывать устав проекта и WBS.
Планировать сроки, ресурсы, бюджет.
Идентифицировать и управлять рисками.
Управлять стейкхолдерами и коммуникациями.
Управлять изменениями через CCB.
Работать в Microsoft Project, Primavera, Spider Project.
Готовиться к сертификации PMP.

Документ по окончании

После защиты итоговой работы вы получаете удостоверение о повышении квалификации установленного образца, оформленное по 273-ФЗ. Сведения вносятся в ФИС ФИС ФРДО. Удостоверение признаётся девелоперами, генподрядчиками, дирекциями капстроительства, проектными институтами.

Управление проектами — это дисциплина превращения неопределённости в план, а плана — в результат. Хороший проектный менеджер — это человек, который видит общую картину среди тысячи деталей и принимает решения с учётом приоритетов заказчика.

Юридические основания программы

Программа разработана по 273-ФЗ «Об образовании» и Приказу Минобрнауки № 499.
Содержание соотнесено с квалификационными требованиями для руководителей проектов и ГИП.
Лицензия Минобразования № Л035-01265-18/00256787 от 14.04.2022, бессрочно.
Удостоверение регистрируется в ФИС ФИС ФРДО в течение 60 дней (ПП № 825).

Совет от методистов

Сертификация PMP (Project Management Professional) от PMI — наиболее ценимый в мире сертификат по проектному управлению. Требует подтверждённого опыта (не менее 36 месяцев для PMP) и сдачи экзамена. Сертификат «Спайдер Проджект» по планированию — для российской специфики. Освойте методологию Lean Construction для устранения потерь.

Учебный план

Программа «Управление проектами в строительстве»

Программа охватывает Project Management в строительстве:

Основы PMBOK 7

12 принципов
Жизненный цикл
«Железный треугольник»
Адаптивные подходы
Сертификации

Инициация и планирование

Project Charter
WBS
Baseline
План управления
Stakeholder Analysis

Сетевое планирование

CPM
PERT
MS Project
Primavera P6
Гантт-диаграммы

Управление бюджетом

CAPEX-бюджет
EVM (CPI, SPI)
Change Orders
Резервы
Финансовая отчётность

Управление рисками

Идентификация
Risk Register
Стратегии реакции
Резервы
Кризис-менеджмент

Команда и стейкхолдеры

Карта стейкхолдеров
Коммуникации
Управление командой
Конфликт-менеджмент
Lessons Learned

* Наши курсы постоянно обновляются методическим отделом в соответствии с изменениями в законодательстве, и возможно, итоговая программа будет немного отличаться. Уточнить актуальный план или оставить заявку на разработку персональной программы обучения вы можете по телефону 8 800 550-24-62

Запросить актуальную программу

Итоговая аттестация и документ

По завершении проводится итоговое тестирование. После успешной сдачи выдаётся удостоверение о повышении квалификации установленного образца с занесением в ФИС ФРДО Рособрнадзора.

Удостоверение

Удостоверение о прохождении курсов повышения квалификации по промышленной безопасности, безопасности в сфере электроэнергетики и гидротехнических сооружений

УЦ ОбрПрофи

Почему выбирают наш центр

Лицензированное образовательное учреждение с 15-летней историей. Наша команда — это методисты, преподаватели и менеджеры, которые сопровождают каждого слушателя от заявки до получения документов.

Государственная лицензия

Минобразования № Л035-01265-18/00256787

Внесение в ФИС ФРДО

Все документы регистрируются в реестре Рособрнадзора

Персональный менеджер

Сопровождение от заявки до получения документов на руки

10 000+

специалистов выпущено

200+

компаний-клиентов

100%

дистанционный формат

Как пройти повышение квалификации в «ОбрПрофи»?

ЗАПОЛНЕНИЕ
ЗАЯВКИ 1

ОТПРАВКА НА ВАШ
E-MAIL : ДОГОВОРА, СЧЕТА И ДАННЫЕ К СДО 2

ОБУЧЕНИЕ И ТЕСТИРОВАНИЕ 3

ОПЛАТА
ОБУЧЕНИЯ 4

ПОЛУЧЕНИЕ УДОСТОВЕРЕНИЙ 5

Формат обучения:
дистанционный (без отрыва от производства) или очный

Наши гарантии

Проверка в ФИС ФРДО — данные о выданном документе вносятся в федеральный реестр

Актуальные программы — соответствуют профессиональным стандартам и ФГОС

Персональное сопровождение — от записи до получения документов на руки

Возврат средств — полный возврат, если обучение не соответствует заявленному

Консультация

Написать в МАКС

8 800 550-24-62

Готовы записаться на курс?

Менеджер свяжется в течение 15 минут, ответит на вопросы и оформит документы

Наша
Лицензия

Регистрационный номер: № Л035-01265-18/00256787

Проверить действительность лицензии

Часто задаваемые вопросы

В строительной отрасли применяется несколько методологий проектного управления. 1) PMBoK (Project Management Body of Knowledge) от Project Management Institute (PMI, США) — самый распространённый в мире и в российских корпорациях стандарт. Последняя 7-я редакция вышла в 2021 году с принципиально новой структурой — 12 принципов и 8 областей деятельности (вместо 49 процессов в 6-й редакции). Подход более гибкий, основанный на принципах, а не на жёстких процессах. Сертификация PMP (Project Management Professional) от PMI — наиболее ценимый сертификат, требует 36 месяцев опыта в управлении проектами и сдачи 4-часового экзамена. 2) PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) — британский стандарт от AXELOS. Основан на 7 принципах, 7 темах, 7 процессах. Активно применяется в Европе и странах Содружества. В России менее распространён, но применяется в проектах с европейскими партнёрами. 3) ISO 21500 «Руководство по управлению проектами» — международный стандарт, гармонизированный с PMBoK 6-й редакции. Применяется как универсальная рамочная методология. 4) ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» — российский национальный стандарт. ГОСТ Р 54870-2011 для портфелей проектов. ГОСТ Р 54871-2011 для программ. Применяются в государственных и корпоративных стройках. 5) Agile/Scrum — гибкие методологии, традиционно из ИТ-сферы. В строительстве применяются на отделочных работах, типовом домостроении, при возведении одинаковых модулей. Принципы — короткие итерации (спринты), быстрая обратная связь, гибкость к изменениям. 6) Lean Construction — адаптация Lean-методологии (бережливое производство) к строительству. Устранение потерь (waste), Last Planner System. 7) Hybrid — комбинации классических и гибких подходов. На курсе разбираются методологии.

Устав проекта (Project Charter) — основополагающий документ, формализующий запуск проекта. Утверждается заказчиком (спонсором проекта) и предоставляет руководителю проекта необходимые полномочия для использования организационных ресурсов. Назначение устава. Формально санкционирует проект и связывает его со стратегией организации. Назначает руководителя проекта и определяет его полномочия. Документирует базовые параметры (цели, бюджет, сроки, объёмы). Является официальным основанием для запуска работ и привлечения ресурсов. Структура устава проекта по PMBoK. 1) Наименование и идентификация проекта. 2) Цели проекта — бизнес-цели заказчика (зачем нужен проект, что меняется в результате), функциональные цели, технические цели. 3) Высокоуровневое описание (что строится, основные характеристики). 4) Высокоуровневые требования — что должно быть достигнуто на минимально приемлемом уровне. 5) Высокоуровневые риски — основные риски, идентифицированные на стадии инициации. 6) Сводная сетевая модель — основные этапы и контрольные точки (milestones). 7) Сводный бюджет — общая ориентировочная сумма. 8) Список ключевых стейкхолдеров — заказчик, технический заказчик, генподрядчик, надзорные органы, эксплуатирующая организация. 9) Руководитель проекта — назначение с указанием полномочий, ответственности, отчётности. 10) Описание необходимых ресурсов — бюджет, персонал, материалы, оборудование. 11) Допущения и ограничения — то, на что руководитель проекта рассчитывает, и то, что нельзя изменить. 12) Утверждение спонсора (заказчика) — подпись и дата. На курсе разбирается практика разработки уставов для разных типов строительных проектов.

Структурная декомпозиция работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая разбивка всего объёма работ проекта на управляемые блоки до уровня пакетов работ. Базовый инструмент планирования и контроля. Принципы WBS. 1) Полнота (100%) — сумма всех элементов на каждом уровне равна 100% объёма родительского элемента. Ничего не упущено и не дублировано. 2) Иерархия — от общего к частному, обычно 3–5 уровней детализации. 3) Декомпозиция до пакетов работ (work packages) — элементарных блоков, которые можно назначить конкретному исполнителю с ответственностью за бюджет, сроки, качество. Размер пакета — обычно 80 часов работы или 1–2 недели календарного времени. Типовая структура WBS для жилого комплекса. Уровень 1 — Жилой комплекс «Альфа». Уровень 2 — Подготовительные работы; Корпус 1; Корпус 2; Корпус 3; Благоустройство; Инженерные сети наружные. Уровень 3 — Для Корпуса 1: Земляные работы; Фундаменты; Каркас; Кровля; Фасад; Внутренние перегородки; Внутренние инженерные системы; Отделка; Лифты; Слаботочные системы; Пусконаладка. Уровень 4 — Для Каркаса: Цокольный этаж; Этажи 1-5; Этажи 6-10; Этажи 11-15; Технический этаж; Подкровельное перекрытие. Уровень 5 — Для Этажей 1-5: Опалубочные работы; Армирование; Бетонирование. Применение WBS. Каждый пакет работ имеет свой код в WBS (например, 1.1.2.3.1 — «Опалубочные работы этажей 1-5 Корпуса 1»). Бюджет распределяется по пакетам. Графики разрабатываются для пакетов. Контроль выполнения — по пакетам. Программные инструменты для WBS — Microsoft Project, Primavera, Spider Project, специализированные WBS-редакторы (WBS Schedule Pro). На курсе разбирается практика.

Управление рисками — системный процесс, начинающийся на стадии инициации и продолжающийся на протяжении всего проекта. Шаги управления рисками по PMBoK. 1) Планирование управления рисками — разработка плана как риски будут идентифицироваться, оцениваться, отслеживаться. Определение критериев допустимости. 2) Идентификация рисков — выявление потенциальных рисков всеми доступными методами: мозговой штурм с командой проекта, опрос экспертов, анализ архивных данных по аналогичным проектам, SWOT-анализ, анализ контрольных списков типовых рисков. Типичные риски в строительстве. Внешние — изменения нормативов, инфляция цен на материалы, валютные колебания, политические события, природные явления (паводки, экстремальные температуры, землетрясения). Технические — ошибки в проекте, отступления от технологии, дефекты материалов, аварии оборудования. Организационные — банкротство субподрядчика, потеря ключевого специалиста, конфликты с надзорными органами. Финансовые — задержки оплаты заказчиком, превышение бюджета, недополучение прибыли. 3) Качественный анализ рисков — оценка каждого риска по двум параметрам: вероятность возникновения (низкая 0,1; средняя 0,3; высокая 0,7) и влияние на проект (низкое; среднее; высокое). Произведение даёт показатель риска для приоритизации. Построение матрицы рисков 5×5 для визуализации. 4) Количественный анализ — для рисков высокого приоритета. Расчёт денежного эквивалента (Expected Monetary Value, EMV = Вероятность × Денежные потери). Метод Монте-Карло для стохастической оценки общего бюджетного риска проекта. 5) Планирование реагирования. Для негативных рисков — избежать (eliminate), передать (страховать, привлечь специализированного подрядчика), снизить (контроль качества, обучение), принять (включить в бюджет резерв). Для позитивных — использовать, разделить, усилить, принять. 6) Мониторинг рисков — еженедельные совещания команды по обзору реестра рисков, индикаторов раннего предупреждения, реакции на возникающие риски. На курсе разбирается практика.

Управление изменениями (Change Management) — формализованный процесс рассмотрения и одобрения предложений по изменению базовых планов проекта (объём, сроки, бюджет, качество). Без формальной процедуры изменения накапливаются хаотично и приводят к «scope creep» — расползанию объёма проекта, нарушению сроков и бюджета. CCB (Change Control Board, Совет по управлению изменениями) — коллегиальный орган, принимающий решения по запросам на изменение. Состав CCB. Председатель — обычно руководитель проекта или спонсор. Члены — представители заказчика, технического заказчика, генподрядчика, проектировщика, ключевых субподрядчиков. Эксперты приглашаются по мере необходимости. Процесс управления изменениями. 1) Подача запроса на изменение (Change Request, CR) — любым заинтересованным лицом. Стандартная форма содержит описание предлагаемого изменения, обоснование, инициатора, дату подачи. 2) Анализ влияния — оценка как изменение повлияет на сроки, бюджет, объём, качество, риски. Выполняется руководителем проекта с привлечением экспертов. 3) Рассмотрение на CCB — формальное заседание с обсуждением. Принятие решения — одобрить, отклонить, отложить для дополнительного анализа. 4) Документирование решения — протокол заседания CCB, обновление реестра изменений. 5) При одобрении — реализация изменения в проекте: обновление документации, графика, бюджета, договоров с подрядчиками (через допсоглашения). 6) Информирование всех заинтересованных сторон. 7) Обновление базовых планов (baseline) проекта. Типичные изменения в строительстве — корректировка проектных решений по требованию заказчика, обнаружение скрытых грунтовых условий, замена материалов из-за изменения цен или дефицита, ускорение или замедление работ по согласованию. Дисциплина управления изменениями — ключевой фактор успеха крупных проектов. На курсе разбирается практика.

В Москве и Санкт-Петербурге координатор проекта / помощник менеджера получает 120–195 тысяч рублей, менеджер проекта (Project Manager) — 180–290 тысяч, старший менеджер проекта — 230–375 тысяч, руководитель строительного проекта — 290–470 тысяч, главный инженер проекта (ГИП) — 270–440 тысяч, директор по управлению проектами / программный менеджер — 400–650 тысяч рублей. В регионах-миллионниках вилка ниже на 25–35%. Руководители проектов с сертификатом PMP (Project Management Professional) от PMI — узкая высокооплачиваемая ниша; ставки на 30–50% выше, чем у несертифицированных. На крупных промышленных стройках (НПЗ, ГПЗ — Тобольск СИБУР, Омск Газпром нефть; СПГ-заводы — Арктик СПГ-2; металлургия) руководители проектов с вахтой 30/30 или 60/30 получают 500–800 тысяч в месяц. Руководители крупных девелоперских проектов (жилые комплексы класса премиум, бизнес-центры класса А, гостиничные комплексы) с успешным портфолио — 600 тысяч — 1,5 миллиона рублей в месяц. Программные менеджеры крупных строительных программ (программы развития региональной инфраструктуры, программы развития АЭС, программы реновации) — топ-менеджмент уровня 800 тысяч — 2 миллиона. Специалисты со знанием Primavera P6 на профессиональном уровне (для мегапроектов) — узкая высокооплачиваемая ниша. Типичный карьерный путь: координатор проекта → менеджер проекта → старший менеджер проекта → руководитель проекта → программный менеджер → директор по управлению проектами → заместитель генерального директора по строительству. Параллельные ветки — переход в проектные институты как ГИП с проектно-управленческой квалификацией; в дирекции капстроительства промышленных корпораций; в консалтинговые компании по управлению проектами (PMSoft, Spider Project Россия); в собственный консалтинг. Программа повышения квалификации даёт документ для перехода на руководящие позиции и для сертификации PMP.